Perspectiva de aprendizagem e crescimento do balanced scorecard

Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento do Balanced Scorecard

No Balanced Scorecard há um 8220 separado: Aprendizagem e crescimento 8221; perspectiva. Vamos dar uma olhada nos objetivos que se pode mapear dentro, e as medidas que se pode usar.

Como se segue a partir de seu nome e do Balanced Scorecard paradigma, 8220, Learning and Growth8221; Perspectiva responde à pergunta:

Como a empresa deve aprender e melhorar para alcançar sua visão?

Em outras palavras, nesta perspectiva, devemos explicar o que a empresa deve aprender para:

Satisfazer as necessidades dos clientes,

Melhorar os processos de negócios e

Alcançar objetivos financeiros.

Essa perspectiva serve para mapear alguns grandes objetivos de aprendizagem; Algo que é relevante para os desafios de negócios atuais. Ter uma perspectiva de aprendizagem separada não significa que a empresa deve parar outros processos de aprendizagem; Pelo contrário, esta perspectiva apenas funciona como uma bússola para se concentrar nos esforços de aprendizagem mais importantes. Insights regulares, melhorias e aprendizado ainda devem ser implementados em cada iteração de negócios.

Quais os objetivos que mapeamos em 8220; Aprendizagem e Crescimento; perspectiva?

Leve o resto do artigo como um exemplo, não como um guia de ter-a-seguir, como doesnt faz sentido usando os objetivos de outras empresas.

Por exemplo, as pequenas empresas não irão realmente beneficiar do 8220; Estratégia Awareness8221; Objetivo discutido abaixo, enquanto isso pode ser aconselhável para qualquer empresa internacional.

Com certeza existem algumas estratégias genéricas aplicáveis ​​à maioria das empresas, mas os objetivos específicos dentro das perspectivas são específicos da empresa.

Os objectivos devem ser alinhados com outras perspectivas

Qualquer objetivo que você tenha no 8220; Aprendizagem e Crescimento; Perspectiva, não deve ser por si mesmo.

Por exemplo, se você quiser expandir as capacidades do sistema de informação em sua empresa, implementando um novo sistema de CRM, então ele deve apoiar alguns objetivos de perspectivas acima, como 8220, gerenciamento de prospectos mais rápido8221; Ou 8220, atingindo uma taxa de resolução de primeiro contacto mais elevada.8221;

Objectivos típicos de aprendizagem e crescimento

Aqui estão 3 objetivos típicos para o 8220: Aprendizagem e Crescimento8221; perspectiva:

Capacidades dos funcionários (competências essenciais e competências). Pode incluir:

Empregados obtendo as habilidades necessárias para apoiar a estratégia.

Facilitar as pessoas para obter uma melhor compreensão de alguns dos aspectos da empresa (marketing, vendas, etc);

Capacidades do sistema de informação

Explore quais sistemas de informação (CRM, ERP, BMP) você pode precisar para executar sua estratégia de forma eficaz;

Sensibilização e motivação da estratégia

Abordar alguns problemas típicos de motivação e alinhamento executando o programa que explicará a estratégia aos seus funcionários e os envolverá na execução da estratégia.

Idealmente, cada um desses objetivos deve ser apoiado pelos indicadores de liderança e atraso apropriados. Vamos discutir alguns exemplos típicos de tais medidas.

Exemplos de indicadores de liderança e atraso

Discutimos alguns objetivos típicos para o 8220: Aprendizagem e crescimento8221; perspectiva. O próximo passo é chegar a medidas de liderança e atraso para esses objetivos.

Faça o download do arquivo de projeto. BSC ou visualize o projeto online.

Exemplo de medidas para as capacidades dos funcionários

Permite levar 8220; Desenvolvimento de competências8221; como um exemplo. Que métricas podemos usar para medi-la? A sugestão métrica específica depende do conjunto de habilidades que acreditamos serem necessárias para executar a estratégia. Para obter essas habilidades os funcionários precisam passar algum treinamento, obtendo assim as competências esperadas no final.

Para medir esse objetivo, podemos usar:

O número de horas de treinamento passou como indicador principal;

Pontuação do exame final como um indicador de atraso;

Esses dois indicadores nos ajudarão a ter uma idéia aproximada de como nosso programa de desenvolvimento de habilidades foi bem sucedido.

Estritamente falando estas são más medidas como eles nos dizem como o sucesso do treinamento foi de acordo com os parâmetros definidos pelo treinador (a pontuação do exame). A melhor abordagem é encontrar uma métrica que nos dirá como as habilidades adquiridas apoiaram outros objetivos.

Por exemplo, se treinamos um parceiro local para trabalhar com o nosso produto, então o resultado do treinamento não é apenas a pontuação do exame final, mas a melhoria da primeira taxa de resolução de chamada ou o número de problemas resolvidos sem escalonamento para a sede . Você pode encontrar mais detalhes sobre como medir o impacto do treinamento neste artigo.

Outras áreas a serem medidas:

Satisfação do empregado

Retenção de funcionários

Produtividade dos funcionários

Um exemplo de medida de inovações de TI

Antes de implementar / melhorar certos executivos do sistema informacional precisa entender como esse novo sistema suporta a entrega do valor do cliente e do processo interno específico do negócio. Um passo típico por TI é algo como 8220; Este é um SaaS soluções que irão tornar as coisas mais fáceis. Declarações como esta não estão alinhadas com nenhum objetivo da estratégia e, como resultado, não são realmente mensuráveis. Peça ao seu departamento de TI para comparar uma nova solução com uma existente, iniciar uma discussão com base no seu mapa de estratégia e seus objetivos.

Uma métrica típica neste caso será:

Liderança: Recursos (tempo, dinheiro) salvos

Retardamento: Melhorar a retenção de clientes, carrinho de compras médio, etc.

Um exemplo de medidas de sensibilização e motivação para a estratégia

É uma tarefa difícil de medir a consciência de estratégia ou motivação em números absolutos. A maneira mais fácil é implementar uma pesquisa para estimar a percepção dos funcionários sobre a estratégia da empresa. Os resultados do inquérito podem constituir uma base para a formação contínua.

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Indicador principal: recursos utilizados para melhorar a sensibilização das estratégias (por exemplo, tempo de formação);

Indicador de atraso: pontuação média da pesquisa de conscientização da estratégia.

Falando sobre questões de motivação e engajamento, os principais gerentes podem usar a mesma abordagem com uma pesquisa e apoiá-la com a análise de fatores que influenciam o nível de engajamento. Como foi discutido nos artigos anteriores. Há certos fatores de engajamento dos funcionários. Um plano de aprendizado e crescimento pode incluir o trabalho feito usando esses drivers.

Indicador principal: recursos gastos com os motoristas de engajamento;

Indicador de atraso: engajamento de acordo com a pesquisa.

Encontrando as métricas corretas

Como você pode ver neste artigo eu usei algumas métricas genéricas, para dar um exemplo. A maioria das empresas continua com essas métricas em seu scorecard de negócios, medindo o número de horas gastas em treinamento ou índice de engajamento de funcionários de acordo com a pesquisa regular. Isso é bom para o início, mas é melhor fazer uma mudança dessas métricas genéricas para algo adaptado aos objetivos da empresa.

Em vez de medir o engajamento dos funcionários, concentre-se em aspectos de eficácia específicos para seus objetivos (empregado contratado não é necessário um que lhe entregue os resultados corretos no tempo).

Em vez de medir as horas de formação, concentre-se nas competências específicas obtidas e na sua aplicação.

Eu sei que é uma tarefa difícil, especialmente para os principais indicadores. Aqui está um artigo que irá ajudá-lo a encontrar melhores indicadores para o seu projeto.

Exemplo de cascata

Um mapa estratégico típico de livros de negócios é, na verdade, apenas para os principais gerentes de uma empresa. Ele precisa ser traduzido (em cascata) para os níveis mais baixos. Vamos tomar 8220; Sensibilização da estratégia objective8221; Para dar um exemplo da cascata.

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Scorecard da alta administração

Objetivo: Conhecer a estratégia entre funcionários de nível

Medida principal: Número médio de horas de treinamento de conscientização por trimestre por funcionário;

Medida de atraso: Média pontuação de consciência de estratégia de acordo com a pesquisa realizada em todos os departamentos;

Unidade de marketing scorecard

Objetivo 1: Fazer treinamento de conscientização de estratégia entre o pessoal de marketing;

Medida principal 1: Número médio de horas de treinamento de conscientização de estratégia por trimestre para todos os gerentes de marketing;

Medida de atraso 1: pontuação média de consciência de estratégia de acordo com a pesquisa com gerentes de marketing;

Objetivo 2: Ensinar aos funcionários quais atividades de marketing suportam a estratégia da empresa e como;

Medida principal 2: A percentagem das actividades de marketing actuais explicada no contexto da estratégia;

Lagging measure 2: Marketing e estratégia de alinhamento da estratégia de acordo com a pesquisa;

Marketing scorecard do empregado

Objectivo 1: Assistir ao treinamento de conscientização de estratégia;

Medida de liderança 1: Horas gastas em treinamento de conscientização de estratégia;

Medida retardada 1: Avaliação do exame de treinamento;

Objetivo 2: vincular as atividades do departamento de marketing com os objetivos da estratégia no mapa estratégico;

Medida principal 2: Horas gastas em discussão de estratégia;

Lagging measure 2: O número de conexões de causa e efeito corretas entre as atividades de marketing eo mapa estratégico da empresa;

Aprendendo do 8220; Aprendizagem e crescimento8221; perspectiva

Depois de algumas discussões na Internet sobre o Balanced Scorecard e suas quatro perspectivas, tive a sensação de que os autores tendem a superestimar o foco em 8220: Aprendizagem e crescimento8221; perspectiva. Alguns até implicam que formalizaram todos os objetivos de aprendizagem da empresa.

Na verdade, nesta perspectiva, os executivos formalizam os objetivos de aprendizagem prioritários, enquanto 8220; normal8221; Processo de aprendizagem ainda está lá. Idealmente, a melhoria contínua precisa ser implementada no DNA da empresa. Para mais idéias sobre isso, eu recomendo aprender sobre o ciclo Plano-Do-Check-Act discutido anteriormente.

Por enquanto, todas as idéias discutidas podem parecer muito complexas. Temos um treinamento on-line chamado 8220, Construindo Balanced Scorecard Step by Step8221; Onde sob nossa orientação e seguindo nossos exemplos você pode construir um protótipo de seu próprio balanced scorecard. Confira o cronograma de treinamento e detalhes.

Key take-aways

Objetivos de 8220; Aprendizagem e perspectiva de crescimento8221; Apoiar os objetivos dos Clientes, Processos Internos de Negócios e Perspectivas Financeiras;

3 áreas a serem observadas são: Funcionalidades dos funcionários; Capacidades do sistema de informação; Sensibilização e motivação da estratégia;

Aprendizagem é um processo interminável que precisa ser implementado em DNA da empresa, não só em um 8220, Aprendizagem e Crescimento 8221; perspectiva;

Muito provavelmente seu negócio terá seus próprios objetivos de aprendizagem.

Baixe o projeto do BSC Designer que foi discutido neste artigo. Para abrir o projeto você precisará baixar o BSC Designer PRO.